Главная > Стройка > Маржа, которую мы потеряли

Маржа, которую мы потеряли

Торговали — веселились, подсчитали — прослезились: такими словами можно описать положение множества ритейлеров, у которых за последнее время катастрофически упала маржа. MarketMedia разбирался, смогут ли дополнительные услуги, СТМ, пересмотр ассортимента и персонализация помочь ритейлу сохранить бизнес.

Снижение маржинальности в ритейле – проблема, о которой на рынке говорят уже много лет. Но с приходом пандемии ситуация резко ухудшилась: последствия коронавируса, кризис и ряд других факторов привели к тому, что рентабельность розничного бизнеса стала еще более актуальным вопросом. MarketMedia поговорил с ритейлерами и экспертами о том, как компании справляются со снижением рентабельности, какие направления рассматривают в качестве более высокомаржинальных и когда настанут лучшие времена.


Куда ушла маржа


Если еще пять лет назад нормальной рентабельностью розничного бизнеса считался показатель в десятки процентов (20-40%), то сейчас он сократился до единиц процентов. Рентабельность 10% сейчас считается за хороший результат и на примеры таких компаний стоит равняться, считают эксперты.

Особенно непросто приходится сейчас компаниям, работающим в высококонкурентных сегментах, где активно развивается омниканальный подход и происходит трансформация рынка. Например, бытовая техника и электроника и fashion.

«Снижение маржинальности продолжается уже много лет, как минимум, последние 10, – говорит Елена Лебедева, эксперт-консультант по разработке розничных форматов и концепций, основатель агентства Lebedeva.Consulting, – Есть такие товарные категории, которые существуют близко к нулевой маржинальности, т.к. они являются трафикогенераторами: офисная бумага, мобильные телефоны, базовые черновые строительные материалы и др. Пандемия только ускорила это явление».

Опрошенные MarketMedia ритейлеры называют несколько причин, которые сейчас влияют на снижение маржинальности их бизнеса. Как правило, большинство из них связаны с пандемией, различными ее последствиями и серьезным ростом затрат предприятий по целому ряду направлений . Во-первых, глобальный рост цен на мировом рынке, вызванный разрывом цепочек поставок, ростом цен на сырье и комплектующие (металл, дерево, пластик).

Рост цен обусловлен в том числе введенными заградительными пошлинами на часть металлов, а для продавцов товаров для дома это означает рост закупочных цен в первую очередь на посуду для приготовления (кастрюли, сковороды). «Готовить дома стало стоить дороже. Средний рост себестоимости за последний год составил порядка 35%.

Очевидно, что поднять зеркально цены на полках розница не может. Поэтому мы занимаемся сдерживанием розничных цен, что влечет за собой снижение доходности», – признает директор по закупкам сети магазинов Williams Et Oliver Анна Дармодехина.


Конкуренция убивает доходность


Во-вторых, значительно растут затраты компаний на логистику. Острый дефицит контейнеров повлиял на скорость и стоимость доставки, особенно из стран Азии и США (она выросла в разы), поэтому для обеспечения полок ритейлеры вынуждены использовать авиаперевозки, что сказывается на росте себестоимости товара. В-третьих, рост затрат на персонал.

Мария Евневич, член совета директоров сети магазинов для дома «Максидом» называет одной из причин снижения маржинальности отток персонала в курьеры и, как следствие, рост зарплат линейного персонала. В-четвертых, падение доходов населения, которые снижаются пропорционально росту инфляции.

В-пятых, серьезная конкуренция на розничном рынке. Офлайн-ретейлу доходность подкосила еще и конкуренция с e-commerce игроками. Артем Шукюров, коммерческий директор NBCom Group (iPort Apple Premium Reseller, Samsung, Sony Centre и мультибрендовые магазины NB computers), по рынку электроники видит несколько факторов.

«Консолидация рынка через достаточно агрессивную позицию федеральных ритейлеров. А большие сети бьются скидками, кэш-беками и прочими инструментами, под которые вынуждены подстраиваться другие игроки рынка. Предложение существенно превышающее спрос (за редким исключением последнего периода) и, как следствие, борьба за кошелек клиента в том числе и за счет маржинальности, – перечисляет Артем Шукюров, – И мощная экспансия на рынок так называемых pure online players, которые имеют бизнес-модель радикально отличающуюся в расходной части от классического ритейла, что вынуждает последних искать способы не потерять клиента, в том числе и за счет не менее выгодных условий покупки».

Про негативное влияние маркетплейсов говорит и Мария Евневич, по ее словам, агрессивная промо и скидочная политика ряда крупных маркетплейсов, живущих в операционно убыточной модели, но на неограниченном финансировании, сказывается на рентабельности остальной розницы.

Меж двух огней


«Мы имеем похожую тенденцию в отношении маржинальности. Доходы населения снижаются пропорционально росту инфляции. Мы вынуждены повышать общий уровень заработной платы, чтобы не вылететь с рынка с одной стороны, и при этом не завышать цены так, чтобы отстоять в конкурентной борьбе.

Классические ножницы, – резюмирует директор по маркетингу DIY сети «Кенгуру» Дарья Красильникова, – Промо активность мы не приветствуем, этим население балуют продуктовые ритейлеры и бесперспективно прибыльные маркетплейсы, но в целом это тоже снижает общий уровень воды в бассейне. Рентабельность на кончиках пальцев».

В итоге, издержки розничных компаний растут, как и желание несколько обедневших покупателей совершать покупки со скидками или перейти на товары подешевле. Но клиентов удерживать все равно необходимо. В итоге, для привлечения покупателей розница начинает играть в промо-акции и делать заманчивые предложения лояльным клиентам.

«На фоне роста себестоимости и сдерживания розничных цен это влечет за собой снижение маржи. Увеличение доли продаж среднего и низкого ценового сегмента с небольшой наценкой также влияет на общий показатель маржи в рознице», – поясняет Анна Дармодехина.

Ситуация усугубляется развитием онлайн-торговли, ведь чем товарная категория более диджитализирована, тем ей тяжелей – омниканальная прозрачность цен, сравнение цен за 1 секунду, удаление эмоционального компонента при покупке онлайн играют плохую роль в маржинальности бизнесов, которые уходят в онлайн.

«Все бизнесы, что связаны с продажей техники, гаджетов и финансовые сервисы – они в первую очередь под угрозой катастрофического снижения маржи. И здесь требуется полная перестройка бизнеса», – убеждена Елена Лебедева.

В поисках рентабельности


Перейдем к решениям, с помощью которых розничные компании пытаются справляться со всеми этими проблемами и повышать рентабельность своего бизнеса. Опрошенные MarketMedia компании делают ставку на омниканальность, собственные торговые марки, дополнительные услуги и сервисы, пересмотр ассортимента (продажа более высокомаржинальных товаров и выведение из матрицы заведомо неприбыльных), автоматизация для повышения производительности, персонализация и уход от повсеместных скидок.

Так, дополнительные услуги и сервисы позволяют NBCom Group компенсировать то, что компания недополучает на основных товарных категориях. Ритейлер сфокусировался на персональном подходе к клиенту на уровне клиентского пути во всех каналах продаж, работе с лояльной клиентской базой, цифровизации и автоматизация различных процессов в бэк-офисе с целью повышения производительности, а также дополнительных услугах, чтобы снизить влияние «ценовых войн» на выбор клиента.

Например, trade-in, рассрочка, обучение клиентов работе с приобретённой техникой через дистанционные форматы обучения, улучшение условий доставки и услуг (монтаж ТВ, настройка устройства).

«Кенгуру» внимательно работает с рентабельностью по каждой категории и старается уходить от продажи заведомо неприбыльного товара. Ритейлер движется в сторону персонализированных предложений и давно отказался от раздачи скидок всем подряд. Аккуратно подбирает категории, в которых видит будущее с точки зрения своего формата. А также развивает СТМ, не хранит остаток с товарами в магазинах, развивает омниканальность.

В «Максидоме» считают точками роста СТМ, дополнительные услуги, выстраивание экосистемы, персонификацию и предиктивную аналитику. Но в отрыве от реальной экономической ситуации все эти меры не спасут торговлю. «Пока не начнут расти доходы населения, всё это может повлиять на результативность лишь незначительно. Это, скорее, задел на светлое будущее. Если доберёмся», – признает Мария Евневич.

Сеть Williams Et Oliver работает в сегменте средний плюс, ориентирована на продажу известных брендов-мировых лидеров, а также нишевых и люксовых брендов посуды и кухонной утвари.

Как объясняет Анна Дармодехина, доходность бизнеса формируется из соотношения продаж товаров внутренних российских поставщиков и собственных брендов, которые компания дистрибьютирует.

Продажи по собственным брендам с уровнем доходности выше, чем получаемый от внутренних поставщиков, позволяет сети не только удерживать плановый уровень маржи, но иметь собственное уникальное лицо и дифференциацию с рынком.

«В те моменты, когда мы имеем дефицит товара европейских и американских производителей, которые откровенно не справляются с ажиотажным спросом на свою продукцию, наша маржинальность меняется. Также меняется доходность с ростом продаж низкомаржинального товара, в нашем случае бытовой техники, – анализирует Анна Дармодехина, – Подобные перекосы спроса и наличия высокомаржинальных лидеров продаж напрямую влияют на показатели доходности компании. Равно как и частота и глубина акций и скидок, на которые идут сети для привлечения клиентов».

Одним из способов роста доходности для компании является пересмотр ассортиментной матрицы и изменение баланса продаж в пользу высокомаржинальных товаров.

Например, в этом году без посещения международных выставок Williams Et Oliver ввел в ассортимент 16 новых европейских брендов, которые позволяют компенсировать небольшую маржу части популярных брендов.

В свою очередь, от какого-то низкодоходного ассортимента торговая сеть избавляется – убирает его с полок магазинов, оставляя такие позиции только в онлайн-канале. Помимо этого, ритейлер с недавнего времени развивает направление СТМ, в своих группах товара она уже занимает лидирующие позиции.

Будущее туманно


Говоря о том, как изменился ситуация с рентабельностью бизнеса в будущем, Дарья Красильникова ожидает дальнейшую консолидацию рынка и переход к осознанному потреблению среди покупателей. По ее мнению, на рынке останутся те, кто сможет найти правильный баланс.

Williams Et Oliver в своих прогнозах опирается на текущую ситуацию. «Мы не знаем, как поведет себя глобальный рынок, как быстро восстановятся и восстановятся ли в прежнем формате цепочки поставок, что будет со стоимостью логистики, что будет с наличием товара у фабрик на Западе и у наших поставщиков в России, как будет меняться курс валют, как будут расти закупочные цены, будут ли еще локдауны, как изменится покупательское поведение с вводом QR-кодов в ТЦ и магазинах, как изменится трафик, какие еще ограничения могут возникнуть со стороны государства и как это повлияет на текущие расходы розницы. Но все эти факторы и возможные риски мы учитываем в планировании», – рассуждает Анна Дармодехина.

По ее словам, последние пару лет показали, что без онлайн-торговли никому не обойтись, тем не менее посещение покупателем реальной розницы на фоне роста интернет-продаж остается одним из факторов выбора и оценки качества ассортимента, получения впечатлений, развлечения и удовольствия.

Елена Лебедева убеждена, что ритейл будет и дальше серьезно изменятся и сейчас мы находимся практически в начале трансформации современной коммерции. На рынок будут оказывать влияние увеличение населения планеты, усиливающийся экономический разрыв, нищета и люкс, автоматизация коммуникаций и процессов.

«Все это разделит наш мир на две непересекающиеся страты. То что раньше было нормой – супер обслуживание, натуральная еда, удовольствие от покупки, скорее всего, перейдут в ценовые сегменты повыше. А расширенный эконом-сегмент будет балансировать на самых низких показателях маржинальности, предоставляя утилитарные товары и услуги на рынках, где конкуренция будет по цене, – прогнозирует эксперт, – Но это очень дальний горизонт, лет 10. До него еще нужно дожить. С теми покупателями, которые застали и допандемический доомниканальный мир».

Что касается ставки многих компаний на стратегию омниканальности, Елена Лебедева предупреждает – настоящая омниканальность – это удел лидеров с инвестициями. И ситуация тут двоякая. «Омниканальность с одной стороны в длинной перспективе делает компанию более устойчивой, но одновременно требует огромных инвестиций «здесь и сейчас», что опять же сказывается на доходности в моменте, – рассуждает Елена Лебедева, – начинаются гонки со скидками, акциями, промо и маркетплейсами. Некоторые компании могут быть на нулевом уровне доходности бизнеса в связи с их долгосрочными планами на омниканальность».

Иван Федяков, генеральный директор ИА «ИнфоЛайн»

Снижение маржинальности в ритейле – это объективный процесс, тут совершенно нечему удивляться. В первую очередь падают доходы населения, на этом фоне вопрос цены становится ключевым для потребителей. Не все ритейлеры способны работать с ценообразованием эффективно, поэтому часть издержек они вынуждены брать на себя и компенсировать часть затрат прибылью.

Но ресурсы бизнеса не безграничны, для многих проблема становится критичной и может привести компанию к банкротству.

Таких примеров со временем будет только больше. За время пандемии выросли издержки производственных, логистических и торговых предприятий. Не повлияли позитивно и коронавирусные ограничения. Кто-то пытается ситуацию переждать и рассчитывает, что все вернется на круги своя, а кто-то пытается делать выводы, и не дожидаясь подарков судьбы занимается развитием новых инструментов продаж и меняет стратегию. В моем понимании, правыми окажутся вторые.


Можно расширять каналы продаж и ассортимент, искать новые источники дохода за счет диверсификации бизнеса. Но если воспринимать сегодняшнюю ситуацию как кризис, то нужно помнить, антикризисные стратегии не предполагают таких сценариев из-за возможных негативных последствий. И это серьезная дилемма для многих компаний.

Большой потенциал скрывается в e-commerce и в омниканальной стратегии, но и тут не все так просто. В краткосрочной перспективе работа с маркетплейсами видится привлекательной и интересной. Но если мы посмотрим на зарубежный опыт, на консолидацию рынка и зависимость от одного игрока, будет понятно, что все не столь радужно.

Так что простого ответа здесь не будет, нельзя однозначно сказать «займитесь этим и будет вам счастье!» Кто-то уходит в производство СТМ. Кто-то уходит в готовые решения. Так, сегмент DIY из Do it yourself давно превратился в Do it for me, потому что многие покупки сдерживаются неумением потребителя самостоятельно применить то или иное решение. На мой взгляд, только анализ и исследование рынка могут помочь бизнесу найти верное решение в условиях высококонкурентного рынка – семь раз отмерь, один раз отрежь, а не проверка боем, как привыкли делать многие компании.

По материалам marketmedia.ru

Подписаться
Уведомить о
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии

Post navigation

Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*

Нажимая кнопку "Зарегистрироваться" вы принимаете пользовательское соглашение и политику конфиденциальности

Генерация пароля
0
Оставьте комментарий! Напишите, что думаете по поводу статьи.x